观察社区团购，食享会是一个绕不开的话题。
首先，今年一月份他们实现单月销售两个多亿，团长突破两万人。其次，食享会督造品牌从去年下旬筹备，到今年一月份也实现 1000 万的销售额。关键是他们在单一社区、单一城市和整体平台一直都保持盈利状态。
无论是规模体量，还是产品结构探索，食享会都走在了整个赛道的前列。但食享会创始人戴山辉却表示零售就不是一个靠模式取胜的领域，因为模式大家一学就会，最终一定是细节取胜。
相比于线下实体店和传统线上电商，社区团购在获客成本、履约成本、配送成本上都大幅降低，所以戴山辉才会判断社区团购未来会成为家庭消费中的一个新常态渠道。
戴山辉此前是本来生活的副总裁，对生鲜电商和社区团购有着更为深入的看法。为了获悉这些背后的细节，我们和他聊到了团长、用户、商品结构、自有品牌打造等话题，并进一步和食享会商品运营负责人甚至是他们的团长二次对话。
见实根据对话对象，将内容分为三篇文章，以便让大家更全面深入地了解这个赛道。
见实：进入 2019 年，食享会的市场成绩有什么变化?戴山辉：去年 11 月份的时候，我们月销售额是一个多亿，今年一月份是两个多亿。
目前团长人数已经突破两万，覆盖了 50 多个城市。见实：两万多名的团长销售，会不会出现二八效应?戴山辉：头部团长的销售额会高一些，但比例不至于二八。因为社区团购是一个平行市场，每个小区的消费有上限。这一点跟社交电商的模式不一样。在微商模式里排名前十的团队，可能会占到整个销售业绩的90%。头部更为集中。
团长销售的差异，除了个人能力问题外，主要受阶段、城市、区域影响。比如新开拓的城市，头部团长的销售占比肯定更高。如果是成熟城市，二八效应并不明显，因为我们不断在优化单一小区的业绩，把表现不好的尾部团长砍掉。
见实：所以对食享会来讲，头部效应不会成为一个潜在的问题?
戴山辉：对。因为头部效应是一个现象，不是问题。并不是说二八销售结果不好，而是社区团购平行市场的模式所决定的。
大家过分强调团长的作用是因为团长在冷启动的时候确实是一个很好的流量引擎。现在社区团购整个体量还是比较有限，但未来会和线下店、传统电商一起成为家庭消费的日常渠道。在一个常态渠道中，消费者的粘性还是来源于好的服务体系和品牌。
社区团购是个类连锁体系，我们在社区开了一个社区微店，团长是店长。如果店长走了，我们还会继续运营。不断的有对手在撬我们的团长，但影响有限。
见实：食享会是怎么找到这些团长，并且留住他们?
戴山辉：找团长的做法无非就两个，一个就是线上裂变，线上裂变主要靠宝妈。第二个就是线下BD，BD主要是依托线下店，其实就这两种方式。至于怎么让团长更有黏性，大家可能有一定误解，觉得团长是唯一关键点。其实不然，零售是一个链条，最后能产生好的服务体验一定是每个环节都做得很好。
我们团长岗位的标准化和专业化程度已经非常高了，团长是在一个完整的运营体系里发挥自己的作用。我们最优秀的团长一个月可以做到二三十万的销售额，甚至更多，他在这挣得多，也熟悉我们的体系，你怎么抢得走?事实并不像大家想的那样，一个优秀的团长不是能随便抢来的，他的迁移成本非常高。
见实：食享会如何将一个潜在的对象转化成一个合格的团长?
戴山辉：有人试图定义宝妈模式好还是店主模式好，我觉得这个讨论没有点到事情的本质。团长是一个新物种，有他的能力要求。至于他以前是什么出身，是店主还是宝妈我们不关心。对于团长食享会只看三个能力：第一，他要有一定的社区影响力;第二，他要有一定的销售能力;第三，他要有一定的抗压能力。
怎么让一个人成为合格的团长呢?我们在挑选、培训、运营、奖励、淘汰等方面，有一套很完善的体系，标准化和专业化程度都非常高。至于团长做得怎么样，你可以去了解一些活生生的例子。
见实：团长的规模越来越大，管理上会面临一些新问题吗?
戴山辉：我们自己的员工上千人，再加上团长两万多人，真要把他们管理好是个非常大的课题。这也是为什么很多公司很快遇到增长瓶颈的原因，管理跟不上，服务就跟不上。不能在思想上、文化上、行为上统一，公司就谈不上发展。
见实：不同区域之间的差异，会是团长规模化管理最大的挑战吗?
戴山辉：过去社区商业各种业态，做不大做不快的原因有两个：一个是分散，一个是差异。究其原因，是因为需要异地扩张，大规模扩张，简单化不够。想要做大除了具备标准化、专业化，还有足够简单化。一百多年来线下店的发展模式没有大变化，受制于各方面关键资源的影响，比如选址、装修、店长培养等等，导致他可以在某个区域做得很好，但就是很难快速复制。
社区团购兼具爆发性、成长性、持续性，能迅速做大规模，就是因为我们在简单化上面有重大突破。线上场景统一是微信群，用户全是宝妈，而且都在社区里居住，爆款预售的模式，足够简单。
见实：你在之前一次采访中提到，食享会团长的佣金是10%，客单价在 30 元左右，团长的月收入可以达到三千至五千。这是一个常态吗?
戴山辉：在食享会团长一个月佣金 3000 块钱是一个及格线，好好做的话佣金大概不到8000，全身心投入甚至还招小工一起做，一个月可以有一两万块钱的收入。我们现在真实的数据就是这样，不需要预测，把重点城市的数据拿出来看就可以。一个小区的微信群正常是三五百个人， 30 单才仅仅是10%的转化率，这并不高。包括我们的复购能达到百分之五六十，远超行业平均水平。
见实：食享会活跃率和复购率比行业水平要稍高一些，这种差别来源于哪?
戴山辉：我们进入这个领域的时间比较长，在运营上面有自己独特的一套经验和打法。
见实：你们具体的选品原则是什么?
戴山辉：整个选品方向就是“家庭消费、刚需品类”这八个字，具体到品类，主要围绕客厅、卧室、卫生间、厨房四个场景需求。食享会每年大概有 5 千到 1 万个SKU，丰富度不亚于一个大型超市。现在有几家平台客单价低到 9 块钱，但我们还是维持在 30 块钱的水平。我们也倡导好而不贵，但我们还是更倾向精品，有消费升级的概念和意味。
见实：除了产品本身的性价比，运营上有没有什么做法推动复购率?
戴山辉：坦白讲，整个社区团购的运营还是处于初期阶段，整体链条比较简单，没有太复杂的运营手段。所以大部分社区团购就是主打性价比，商品质量又好又低价，所以用户就会来。模式决定了高复购，比如菜场，便利店，就是高复购的模式。家庭消费本身复购非常高的，真不需要很复杂的促销手段。只要你不出问题，服务好，用户会天天买。我们一个用户的月复购平均能达到 6 到 10 次。大家都希望得到一个很刺激的答案，在战术上面有什么奇招，往往奇招就是简单的事情重复做，做到极致。比如说你天天卖的水果是不是口感真的很好，是不是真的比周边的水果店、超市和线上电商要便宜，这些才最终考验用户的复购。
见实：不同地区之间的用户消费行为存在差异，会不会对选品和运营有影响?
戴山辉：我们要适应这种差异性，所以说我们的运营队伍区域化、本地化。供应链也是统采加地采，大品加特色的混合供应链，去解决这种差异性的问题，允许这个区域有20%的差异化商品，但是大的方向和业务流程都一样。
